La maturité se construit dans la qualité des liens

Dans les établissements d’enseignement supérieur, la qualité est souvent entourée de mécanismes bien visibles... politiques, indicateurs, comités, évaluations de programmes, reddition de comptes. Cela vous dit quelque chose ? Ces dispositifs sont nécessaires. Pourtant, leur présence ne dit pas encore si l’organisation apprend vraiment, si les acteurs s’approprient les démarches ou si les décisions demeurent cohérentes avec la mission éducative.

C’est là que la notion de maturité organisationnelle devient intéressante. Elle déplace le regard. Au lieu de demander seulement si un mécanisme existe, elle invite à observer comment il est compris, relié aux pratiques et mobilisé lorsque l’établissement doit s’adapter. L’enjeu n’est donc pas d’ajouter une procédure de plus. Il est de comprendre ce qui fait qu’un système de qualité devient vivant.

Quand la conformité donne une fausse impression de solidité

Une organisation peut présenter tous les signes extérieurs de la maîtrise : responsabilités définies, processus documentés, calendriers respectés, rapports déposés. Cela ne garantit pas que ces éléments forment un ensemble cohérent. Ils peuvent même alimenter une activité de conformité où chacun apprend à produire la bonne preuve au bon moment, sans que les pratiques se transforment réellement.

Verschueren et ses collègues (2023) rappellent justement que des contrôles surtout descendants peuvent engendrer de la bureaucratie, des comportements de façade et une faible adhésion. Cette observation me paraît essentielle. Elle ne remet pas en cause la nécessité de rendre des comptes. Elle oblige plutôt à distinguer deux réalités : administrer la qualité et gérer pour la qualité.

Dans le premier cas, l’organisation cherche surtout à démontrer qu’elle satisfait aux attentes. Dans le second, elle utilise les exigences, les données et les évaluations pour soutenir une compréhension commune, ajuster ses pratiques et apprendre. Les mêmes mécanismes peuvent servir l’une ou l’autre logique. Tout dépend de la façon dont ils sont reliés aux acteurs et à la mission.

La maturité réside dans l’ajustement

L’une des idées les plus fécondes de l’article est que la maturité ne correspond pas à l’addition de bonnes pratiques isolées. Elle émerge de leur ajustement. Les auteurs proposent d’observer trois dimensions, soit les structures formelles, les dynamiques humaines et les mécanismes qui les relient, notamment le leadership, la communication et la participation (Verschueren et al., 2023).

Cette lecture est particulièrement utile en enseignement supérieur. Une politique peut être claire, mais demeurer éloignée du travail réel. Une équipe peut être engagée, mais manquer d’accès aux informations ou aux espaces de décision. Un établissement peut recueillir une grande quantité de données, sans parvenir à les transformer en conversations utiles. Chaque composante semble alors fonctionner, mais le système reste fragmenté.

La maturité apparaît lorsque ces composantes se répondent. Les responsabilités sont comprises. Les données circulent.

Les personnes peuvent discuter des écarts sans craindre que toute difficulté soit immédiatement interprétée comme un échec. Les décisions prises à un niveau trouvent un sens dans les unités qui devront les mettre en œuvre. La cohérence n’est plus un discours général; elle devient observable dans la manière dont l’organisation relie ses intentions, ses pratiques et ses apprentissages.

Le dialogue n’est pas un supplément

On traite parfois la conversation comme l’étape douce qui suit le vrai travail. À titre d'exemples, il peut s'agir de produire l’indicateur, de mener l’évaluation, ou bien de rédiger le rapport. Or, la démarche étudiée par Verschueren et ses collègues (2023) suggère l’inverse. Le dialogue fait partie du mécanisme de qualité lui-même.

Dans leur étude, les auteurs ont utilisé une matrice de maturité avec des facultés et des programmes. Les participants étaient invités à situer leur réalité actuelle, à envisager une situation souhaitée et à expliquer les forces ainsi que les possibilités de développement. Les résultats étaient ensuite restitués et discutés avec eux. Cette façon de faire a soutenu la confiance et l’appropriation, précisément parce que le diagnostic n’était pas imposé de l’extérieur.

Selon moi, cette idée mérite d’être prise au sérieux. Une organisation ne devient pas mature parce qu’un petit groupe peut la classer avec précision. Elle le devient lorsqu’elle développe la capacité de regarder ses propres fonctionnements, de confronter des interprétations différentes et de transformer ces échanges en décisions. Le dialogue n’élimine pas les rapports de pouvoir, les contraintes ou les désaccords. Il les rend plus visibles et, idéalement, plus travaillables.

Mesurer avec prudence, apprendre avec ambition

Les modèles de maturité sont attirants parce qu’ils donnent une forme simple à des réalités complexes. Des niveaux, une progression, une cible. Le langage est rassurant. Mais cette simplicité peut aussi devenir un piège. Si le modèle est utilisé comme un palmarès, il risque de recréer la logique de conformité qu’il devait dépasser.

Les auteurs sont prudents sur ce point. Leur matrice n’a pas fait l’objet d’une validation psychométrique et ne démontre pas de relations causales entre ses dimensions (Verschueren et al., 2023). Elle est surtout conçue comme un outil de réflexion. Je considère que cette limite n’enlève pas sa valeur, mais qu'elle précise surtout son bon usage.

Pour une démarche institutionnelle, la question la plus utile n’est peut-être pas : « À quel niveau sommes-nous? » Elle pourrait plutôt être : « Qu’est-ce qui fonctionne ensemble, qu’est-ce qui se contredit et quelles conversations évitons-nous? » Ce déplacement protège l’organisation contre l’illusion qu’un score peut résumer sa capacité d’adaptation.

Il invite également à reconnaître qu’un même établissement peut présenter plusieurs profils. Une unité peut disposer d’une forte culture de collaboration tout en étant fragilisée par des processus décisionnels opaques. Une autre peut bénéficier de structures solides, mais peiner à mobiliser les acteurs. La maturité est alors moins une étiquette globale qu’une configuration à comprendre dans son contexte.

Vers une qualité qui soutient l’adaptation

Les établissements d’enseignement supérieur évoluent dans un environnement où les demandes se multiplient. Transformation numérique, évolution des populations étudiantes, contraintes financières, attentes gouvernementales, nouvelles formes de reddition de comptes en sont de bons exemples. La réponse la plus spontanée consiste souvent à renforcer les mécanismes existants. Pourtant, une organisation ne devient pas nécessairement plus adaptable parce qu’elle contrôle davantage.

Elle le devient lorsqu’elle sait relier stabilité et mouvement. Les structures donnent des repères. Les dynamiques humaines permettent d’interpréter ce qui change. Le leadership, la communication et la participation assurent la circulation entre les deux. C’est dans cette articulation que la qualité peut soutenir la mission éducative au lieu de se réduire à une obligation périphérique.

Je retiens donc que la maturité organisationnelle se reconnaît moins à la quantité de preuves produites qu’à la qualité des liens qui permettent d’en faire quelque chose. Les politiques et les indicateurs demeurent importants, mais leur valeur dépend des conversations, des apprentissages et des ajustements qu’ils rendent possibles.

La question n’est pas seulement de savoir si nos établissements possèdent de bons mécanismes de qualité. Il faut aussi se demander s’ils ont développé les capacités collectives pour les interpréter, les contester lorsque nécessaire et les remettre au service de leur mission. C’est probablement là que commence une transformation institutionnelle réellement cohérente.

Références

Verschueren, N., Van Dessel, J., Verslyppe, A., Schoensetters, Y., & Baelmans, M. (2023). A maturity matrix model to strengthen the quality cultures in higher education. Education Sciences, 13(2), Article 123. https://doi.org/10.3390/educsci13020123