La maturité organisationnelle comme art de choisir

Les établissements d’enseignement supérieur sont constamment invités à se transformer. On leur demande d’innover, d’intégrer de nouvelles technologies, de répondre plus rapidement aux besoins des étudiants, de renforcer la recherche, d’améliorer la reddition de comptes et de contribuer davantage au développement de la société. Chacune de ces attentes peut être légitime. Leur accumulation crée toutefois une difficulté bien réelle... une organisation ne peut pas tout transformer en même temps, avec la même intensité, sans fragiliser ce qu’elle cherche précisément à améliorer.

Cette réalité conduit à une question rarement posée de façon aussi directe : la maturité organisationnelle se mesure-t-elle au nombre d’initiatives lancées ou à la qualité des choix qui les relient à la mission de l’établissement?

Transformer n’est pas simplement ajouter

Dans plusieurs organisations, la transformation prend la forme d’une succession de projets. Une nouvelle plateforme s’ajoute aux outils existants. Un comité est créé. Une politique est révisée. Un indicateur supplémentaire apparaît dans le tableau de bord. Une nouvelle priorité stratégique vient se superposer aux précédentes.

Ces gestes donnent une impression de mouvement. Ils ne garantissent pourtant ni l’adaptation ni l’apprentissage. Une organisation peut multiplier les projets tout en conservant les mêmes routines, les mêmes silos et les mêmes difficultés d’appropriation. Elle peut aussi mobiliser ses équipes à un point tel que l’énergie consacrée au changement finit par réduire celle qui demeure disponible pour la mission éducative.

Les travaux de Guerrero et Menter (2024) apportent ici un éclairage particulièrement utile. Les auteurs distinguent les capacités ordinaires, qui permettent à l’organisation de réaliser efficacement ses activités courantes, des capacités dynamiques, qui lui permettent de détecter les changements, de saisir les occasions et de reconfigurer ses ressources. Autrement dit, certaines capacités assurent la continuité; d’autres rendent possible le renouvellement.

L’une ne remplace pas l’autre. Un établissement ne peut pas devenir plus adaptable en négligeant les mécanismes qui assurent la stabilité de ses activités. À l’inverse, la maîtrise des opérations courantes ne suffit pas lorsque l’environnement se transforme.

Le mythe du « tout est prioritaire »

L’étude de Guerrero et Menter porte sur 90 universités allemandes observées entre 2000 et 2016. Elle examine les relations entre les capacités d’enseignement, les capacités de recherche et la troisième mission universitaire, notamment le transfert et la commercialisation des connaissances. Les résultats montrent que les capacités peuvent se compléter, mais aussi se concurrencer lorsque plusieurs missions sollicitent les mêmes ressources (Guerrero & Menter, 2024).

Ce constat paraît simple, mais ses conséquences sont importantes. Lorsqu’une organisation affirme que tout est prioritaire, elle évite rarement les choix. Elle les déplace plutôt vers les équipes, qui doivent arbitrer elles-mêmes entre des demandes concurrentes, souvent sans disposer d’une vision d’ensemble ni d’une marge de manœuvre suffisante.

L’innovation peut alors devenir une source de dispersion. Une initiative prometteuse mobilise du temps, des compétences et des budgets. Si ces ressources ne sont pas réellement réallouées, le nouveau projet s’ajoute au travail existant. L’organisation paraît plus active, mais sa capacité collective peut s’affaiblir.

La gouvernance joue donc un rôle central. Elle ne consiste pas seulement à autoriser des projets ou à adopter des orientations. Elle doit rendre visibles les arbitrages, soit ce que l’établissement choisit de renforcer, ce qu’il accepte de ralentir, ce qu’il souhaite protéger et ce qu’il décide d’abandonner.

La maturité n’est ni l’immobilité ni l’agitation

Une organisation mature n’est pas celle qui résiste systématiquement au changement. Ce n’est pas davantage celle qui transforme tout, tout le temps. Sa maturité se manifeste plutôt dans sa capacité à préserver une cohérence pendant qu’elle évolue.

Cette cohérence ne signifie pas que toutes les unités doivent fonctionner de la même façon. Elle suppose que les décisions locales, les mécanismes de qualité, les priorités budgétaires et les projets institutionnels puissent être reliés à une compréhension commune de la mission. L’adaptation devient alors un processus organisé de lecture, de choix, d’expérimentation et d’apprentissage.

Dans cette perspective, les capacités dynamiques ne se limitent pas à la rapidité d’exécution. Elles reposent sur trois mouvements complémentaires : détecter ce qui change, mobiliser les ressources pertinentes et transformer les pratiques de manière durable. Le dernier mouvement est probablement le plus exigeant. Il ne suffit pas qu’une innovation fonctionne dans une équipe. Encore faut-il que l’organisation sache en tirer des apprentissages, les faire circuler et les intégrer lorsque cela est pertinent.

Ce que la gouvernance devrait rendre explicite

Les travaux de Guerrero et Menter (2024) invitent les gestionnaires et les décideurs publics à adopter une perspective de long terme. Pour les établissements d’enseignement supérieur, cela pourrait commencer par quelques questions très concrètes.

Quelles capacités souhaitons-nous réellement développer? Quelles ressources devront être déplacées pour y parvenir? Quelles activités risquent d’être fragilisées? Comment saurons-nous qu’une nouvelle pratique s’est intégrée à l’organisation plutôt que simplement ajoutée à sa structure? Et surtout, comment les personnes concernées participeront-elles à ces choix?

Ces questions sont aussi pertinentes pour l’assurance qualité. Un mécanisme de qualité peut soutenir l’apprentissage institutionnel lorsqu’il aide les acteurs à comprendre les résultats, à discuter des écarts et à ajuster les pratiques. Il peut toutefois devenir une charge supplémentaire s’il se réduit à produire des documents, à répondre à une exigence ou à alimenter un système parallèle au travail réel.

La différence ne tient donc pas uniquement à la présence du mécanisme. Elle tient à son appropriation, à son utilité perçue et à sa capacité à éclairer les décisions. La qualité cesse alors d’être une activité périphérique. Elle devient une infrastructure d’apprentissage et de cohérence.

Choisir pour mieux transformer

Dans un environnement aussi mouvant que celui de l’enseignement supérieur, renoncer à certains projets peut parfois être un geste de gouvernance plus responsable que d’en annoncer de nouveaux. Ce renoncement ne traduit pas nécessairement un manque d’ambition. Il peut témoigner d’une lecture lucide des capacités disponibles et d’une volonté de protéger la mission éducative.

La transformation institutionnelle ne dépend pas uniquement de bonnes idées. Elle dépend de la capacité à les relier, à les ordonner dans le temps et à leur donner les conditions nécessaires pour produire des apprentissages durables.

Au fond, la maturité organisationnelle pourrait se reconnaître à une question assez simple. Est-ce que notre établissement sait expliquer clairement ce qu’il choisit de transformer, ce qu’il choisit de préserver et pourquoi?

Référence

Guerrero, M., & Menter, M. (2024). Driving change in higher education: The role of dynamic capabilities in strengthening universities’ third mission. Small Business Economics, 63, 1321–1337. https://doi.org/10.1007/s11187-024-00869-4