La confiance n’est pas un laisser-faire

Dans les établissements d’enseignement supérieur, la confiance est souvent présentée comme une valeur souhaitable. On l’associe à l’autonomie professionnelle, à la collaboration ou à la liberté d’innover. Tout cela est juste, mais, à mon avis, incomplet. Une organisation peut affirmer qu’elle fait confiance à son personnel tout en laissant les responsabilités floues, les ressources rares et les décisions structurantes hors de portée. À l’inverse, elle peut multiplier les contrôles au point de neutraliser l’initiative qu’elle dit vouloir encourager.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre confiance et cadre. Il est de comprendre comment une gouvernance mature peut tenir les deux ensemble. L’étude comparative de Laufer et ses collègues (2025), menée auprès de huit programmes universitaires européens, offre une piste intéressante. En effet, selon les auteurs, la confiance soutient l’innovation lorsqu’elle s’inscrit dans des conditions organisationnelles concrètes. Elle devient fragile lorsqu’elle sert de substitut au soutien, à la clarté ou au pilotage.

L’autonomie ne suffit pas

Donner de la latitude aux équipes peut ouvrir un espace d’expérimentation. Les personnes qui enseignent ou qui accompagnent l’enseignement sont souvent les mieux placées pour repérer les besoins, tester une solution et comprendre ses effets.

Les cas examinés par Laufer et al. (2025) montrent que des hiérarchies plus plates, une circulation réelle de la rétroaction et une responsabilité partagée peuvent favoriser cette dynamique.

Mais l’autonomie change de nature lorsqu’elle s’accompagne de responsabilités mal définies. Ce qui ressemble à de la confiance peut alors devenir un transfert de charge. On invite quelques personnes motivées à porter l’innovation, sans leur donner le temps, les ressources ou la reconnaissance nécessaires. L’initiative locale demeure vivante, mais elle repose sur un petit nombre d’acteurs. Elle devient vulnérable à l’essoufflement, aux départs et aux changements de priorité.

Voilà un premier test de maturité organisationnelle. Par exemple, lorsqu’un établissement dit « nous faisons confiance aux équipes », peut-il aussi expliquer ce qu’il protège, ce qu’il finance, ce qu’il clarifie et ce qu’il apprend avec elles? Sans ces réponses, la confiance risque de rester un principe abstrait.

Trois mouvements de leadership à articuler

La théorie du leadership de la complexité mobilisée dans l’article distingue trois fonctions:

a) Le leadership entrepreneurial fait émerger des idées et des pratiques nouvelles.

b) Le leadership habilitant crée les conditions pour que ces idées puissent se développer.

c) Le leadership opérationnel, enfin, alloue les ressources, assure la continuité et intègre ce qui fonctionne aux activités régulières (Laufer et al., 2025).

Ces fonctions ne correspondent pas nécessairement à trois personnes ni à trois niveaux hiérarchiques. Une même personne peut en exercer plusieurs selon la situation. Surtout, l’innovation dépend de leur articulation. Une idée prometteuse qui ne rencontre ni soutien ni voie d’institutionnalisation restera périphérique. À l’inverse, un pilotage opérationnel qui cherche à tout stabiliser trop tôt peut éliminer l’incertitude dont l’apprentissage a besoin.

Cette lecture déplace notre attention. Au lieu de demander uniquement si une direction est favorable à l’innovation, on peut examiner la chaîne complète... où les idées apparaissent-elles? Qui crée un espace sûr pour les mettre à l’essai? Comment les ressources sont-elles accordées? Comment une pratique locale devient-elle une capacité institutionnelle? C’est dans les liens entre ces questions que la maturité se révèle.

La confiance comme infrastructure

Parler de confiance comme d’une infrastructure peut sembler paradoxal. Pourtant, l’article montre qu’elle produit des effets durables lorsqu’elle s’appuie sur des mécanismes tels que les décisions partagées, le financement, le soutien technique et pédagogique, la reconnaissance, les procédures proportionnées et la rétroaction crédible (Laufer et al., 2025). La confiance n’est donc pas seulement un sentiment entre un dirigeant et une équipe. Elle est aussi une propriété du système de travail.

Cette distinction est importante pour l’assurance qualité. Si les mécanismes de qualité sont vécus uniquement comme des filtres ou des obligations documentaires, ils peuvent éloigner la décision de l’expertise locale. S’ils servent aussi à rendre les apprentissages visibles, à expliciter les critères et à soutenir l’amélioration, ils deviennent une composante de l’espace adaptatif. Ils ne retirent pas l’exigence, mais l’orientent plutôt vers la mission.

Une culture de la qualité mature ne devrait donc pas opposer conformité et innovation comme deux camps irréconciliables. Elle devrait préciser ce qui ne peut pas être compromis, comme l’équité, la rigueur et la cohérence éducative, tout en ménageant des chemins pour expérimenter. Le cadre devient alors une ressource de sens, pas uniquement une frontière.

Ce que la gouvernance rend possible

Les dirigeants universitaires occupent une position particulière parce qu’ils contrôlent plusieurs conditions de l’action, notamment les budgets, les règles, les priorités, les structures de soutien et le processus d’assurance qualité. Laufer et al. (2025) les décrivent comme des gardiens de l’innovation. Cette image ne signifie pas qu’ils doivent autoriser chaque initiative. Elle rappelle plutôt que même une innovation dite « ascendante » dépend d’un environnement institutionnel façonné par des décisions de gouvernance.

La question devient alors moins personnelle et plus organisationnelle. Les établissements ont-ils des mécanismes pour entendre les signaux du terrain? Peuvent-ils distinguer une expérimentation locale d’un changement qui exige une décision collective? Reconnaissent-ils le travail invisible nécessaire pour relier des acteurs, documenter les apprentissages et stabiliser une pratique? Savent-ils retirer une règle devenue inutile sans affaiblir les garanties essentielles?

Ces questions touchent directement la capacité adaptative. Une organisation mature n’est pas celle qui change constamment. C’est celle qui sait quand maintenir, quand ajuster et quand transformer. La confiance l’aide à accéder à l’intelligence distribuée de ses membres, tandis que le pilotage l’aide à donner une direction, à arbitrer et à préserver la cohérence.

Quelques signes à observer

Dans une recherche sur la maturité organisationnelle, plusieurs manifestations concrètes pourraient être examinées :

• la clarté des responsabilités;
• l’accès au temps et aux ressources;
• la possibilité d’essayer sans être pénalisé pour un résultat imparfait;
• l’existence de boucles de rétroaction;
• la capacité de faire circuler les apprentissages entre unités;
• les voies par lesquelles une innovation est évaluée, adaptée puis intégrée.

Il faudrait aussi observer les effets indésirables. Qui porte les projets supplémentaires? Qui est reconnu? Qui peut participer aux décisions? La confiance est-elle distribuée ou réservée à quelques personnes déjà reconnues comme innovantes? Un établissement peut afficher une grande autonomie tout en reproduisant une dépendance envers un petit groupe. Cette configuration peut sembler agile à court terme, mais elle demeure peu résiliente.

L’analyse gagne enfin à être longitudinale. Les auteurs proposent d’étudier comment le leadership, la confiance et l’innovation évoluent dans le temps (Laufer et al., 2025). Ce choix permettrait de distinguer une réaction ponctuelle, par exemple lors d’une crise ou d’un projet financé, d’une capacité réellement institutionnalisée.

Rendre le cadre habitable

Je retiens surtout une idée simple, soit que la confiance organisationnelle est exigeante. Elle ne consiste ni à se retirer ni à tout permettre. Elle suppose d’accepter une part de vulnérabilité, mais aussi de construire les conditions qui rendent cette vulnérabilité raisonnable. Pour ce faire, il faut des attentes compréhensibles, des ressources suffisantes, une écoute réelle et des responsabilités partageables.

Pour l’enseignement supérieur, cette idée offre une voie utile entre deux réflexes. Le premier consiste à renforcer les contrôles dès que l’incertitude augmente. Le second consiste à célébrer l’autonomie sans voir le travail institutionnel qui la rend possible. La maturité se trouve peut-être dans la capacité à résister à ces réponses faciles.

La confiance ne retire pas le cadre. Elle le rend habitable. Et si nous voulons que les établissements apprennent, innovent et demeurent cohérents avec leur mission, c’est peut-être là que le travail de gouvernance doit commencer.

Références

Laufer, M., Deacon, B., Mende, M. A., & Schäfer, L. O. (2025). Leading with trust: How university leaders can foster innovation with educational technology through organizational trust. Innovative Higher Education, 50, 303–327. https://doi.org/10.1007/s10755-024-09733-5