> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://www.dominiqueblais.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Quand la stratégie rencontre l’initiative - URL: https://www.dominiqueblais.com/quand-la-strategie-rencontre-linitiative/ - Published: 2026-07-24T14:00:34.000Z - Updated: 2026-07-24T14:00:34.000Z - Description: La maturité organisationnelle ne se mesure pas seulement à la solidité des structures, mais à leur capacité de rester en relation avec ce qui évolue. - Author: Dominique Blais - Tags: Articles, Gouvernance, Leadership Les établissements d’enseignement supérieur ne manquent pas d’idées. Dans la plupart des universités, des équipes expérimentent déjà de nouvelles approches pédagogiques, de nouveaux usages du numérique ou de nouvelles façons de collaborer. Le problème apparaît plus tard... comment faire en sorte que ces initiatives ne restent pas isolées, qu’elles ne disparaissent pas avec le départ d’une personne et qu’elles contribuent réellement à la mission de l’établissement? On répond souvent par davantage de stratégies, de processus et d’indicateurs. Cette réponse est compréhensible. Une institution doit rendre des comptes, protéger la qualité de ses programmes et utiliser ses ressources avec discernement. Pourtant, lorsqu’elle transforme toute initiative en dossier à normaliser trop tôt, elle risque d’affaiblir précisément ce qu’elle cherche à développer, soit sa capacité d’apprendre et de s’adapter. L’étude de Schophuizen et al. (2023), menée auprès de dirigeants de quatre universités néerlandaises, donne des mots à ce dilemme. Son intérêt ne tient pas à une recette à reproduire, mais à une idée plus exigeante. **La gouvernance doit organiser la rencontre entre la direction donnée par l’institution et l’intelligence qui émerge du terrain.** ### Trois rôles, un même mouvement La théorie du leadership de complexité distingue trois rôles. Le premier est **administratif**. Il donne une finalité, fixe des priorités, coordonne les ressources et établit les règles. Ce rôle est indispensable. Sans lui, l’innovation peut se disperser, dépendre de quelques personnes ou perdre son lien avec la mission éducative. Le deuxième rôle est **adaptatif**. Il se manifeste dans les interactions moins formelles. À titre d'exemples, une équipe qui essaie une approche, des collègues qui confrontent leurs idées, un réseau qui apprend d’un échec ou une unité qui trouve une réponse imprévue à un problème local. Cette activité ne se commande pas comme on applique une procédure. Elle a besoin d’autonomie, de confiance et d’un espace où l’essai reste possible. Le troisième rôle, qualifié de leadership **habilitant**, est le plus fécond pour réfléchir à la maturité organisationnelle. Il relie les deux premiers. Il transforme une orientation stratégique en conditions propices à l’initiative, puis aide les apprentissages locaux à remonter vers les décisions institutionnelles. Autrement dit, il ne cherche ni à remplacer la gouvernance formelle ni à idéaliser le « terrain ». Il construit des passages entre les deux. ### La cohérence n’est pas l’uniformité Cette distinction change notre façon de parler de cohérence. Une institution cohérente n’est pas nécessairement une institution où tout le monde agit de la même manière. Elle est plutôt capable d’expliquer ce qui doit demeurer commun, *la mission, certaines exigences de qualité, des priorités collectives*, tout en laissant aux unités une marge suffisante pour interpréter ces repères dans leur contexte. Un des cas étudiés illustre bien cette logique. Une vision a d’abord été élaborée avec le personnel et les étudiants, puis traduite en stratégie institutionnelle. Les facultés ont ensuite conservé la liberté de choisir les priorités les plus pertinentes pour elles. Des appels à projets, un soutien de proximité et des ressources centrales ont aidé les idées à prendre forme. La stratégie n’était donc pas seulement un message diffusé du sommet, elle devenait une infrastructure pour agir (Schophuizen et al., 2023). Ce mouvement est important. La cohérence ne vient pas uniquement de la précision d’un plan. Elle se construit dans les boucles entre formulation, appropriation, expérimentation et révision. Une organisation mûre sait maintenir une direction tout en acceptant que sa mise en œuvre l’oblige à apprendre. ### Protéger des espaces où l’on peut apprendre Les quatre cas montrent aussi que l’innovation a besoin de lieux concrets. Il peut s’agir d’un laboratoire pédagogique, d’une communauté transversale, d’un centre de soutien, d’un programme d’ambassadeurs ou d’un financement réservé à l’expérimentation. Ces dispositifs paraissent parfois périphériques. Ils sont pourtant au cœur de la capacité adaptative, parce qu’ils donnent aux acteurs le temps, les relations et l’appui nécessaires pour transformer une intuition en apprentissage partageable. L’un des établissements avait créé un espace expérimental relativement indépendant des structures facultaires et de certaines contraintes de programme. L’objectif n’était pas de soustraire durablement l’innovation aux exigences institutionnelles, mais de lui offrir un temps de respiration. Ailleurs, des communautés reliaient enseignants, spécialistes du soutien et partenaires externes. Ces réseaux faisaient circuler les connaissances au-delà des silos et rendaient les initiatives plus visibles (Schophuizen et al., 2023). La nuance est essentielle car protéger n’est pas isoler. Un espace d’essai qui ne dispose d’aucun chemin vers les programmes, les décisions ou l’assurance qualité peut devenir une vitrine sans effet durable. Le leadership habilitant consiste justement à prévoir ces chemins. Qui écoute les résultats? Qui aide à les interpréter? Qui décide de poursuivre, d’adapter ou d’arrêter? Comment l’apprentissage rejoint-il la mémoire de l’organisation? ### Le risque de gouverner seulement par le risque Un autre cas présente une configuration plus centralisée. Les initiatives ascendantes y sont surtout perçues comme des perturbations puisqu'elles peuvent coûter cher, être difficiles à déployer ou créer des problèmes de conformité. Ces préoccupations sont légitimes. Toute institution doit gérer la protection des renseignements, l’équité, les ressources et la qualité. Mais une organisation qui ne voit dans l’expérimentation qu’un risque finit par perdre une autre forme de sécurité qu'est la capacité de s’ajuster lorsque son environnement change. La maturité ne consiste donc pas à abolir le contrôle. Elle consiste à distinguer les risques qui doivent être empêchés de ceux qui peuvent être encadrés pour produire un apprentissage. Cela suppose des règles proportionnées, des essais à petite échelle, des critères explicites et des moments de rétroaction. La conformité devient alors une composante du dialogue institutionnel, plutôt qu’une porte qui se ferme avant même que l’idée puisse être comprise. ### Observer les relations plutôt que compter les projets Cette perspective invite enfin à revoir certains indicateurs. Compter le nombre de projets innovants dit peu de chose sur la capacité adaptative d’un établissement. Un grand nombre d’initiatives peut masquer une forte fragmentation. À l’inverse, quelques projets bien reliés peuvent modifier les pratiques, les structures de soutien et les décisions. Il serait plus utile d’observer la qualité des relations. Les acteurs de terrain ont-ils accès aux lieux de décision? Les responsables de la qualité sont-ils associés assez tôt pour aider, et pas seulement pour valider? Les apprentissages circulent-ils entre facultés? Les dirigeants reçoivent-ils une rétroaction régulière et diversifiée? Les projets qui ne fonctionnent pas laissent-ils une trace utile? Ce sont ces mécanismes qui permettent à une institution de convertir l’expérience en capacité. Schophuizen et ses collègues (2023) rappellent d’ailleurs qu’une gouvernance durable de l’innovation repose sur la collaboration, la facilitation, la confiance et des rétroactions provenant de plusieurs sources. Ce ne sont pas des qualités accessoires. Elles rendent possible la synchronisation continue des efforts descendants et ascendants. ### La maturité comme capacité de liaison J’en retiens une proposition simple... **la maturité organisationnelle ne se mesure pas seulement à la solidité des structures, mais à leur capacité de rester en relation avec ce qui évolue**. Une institution peut avoir des politiques détaillées et demeurer peu adaptative. Elle peut aussi soutenir beaucoup d’expérimentations sans réussir à les intégrer. Dans les deux cas, ce qui manque est la liaison. Pour les établissements d’enseignement supérieur, le défi n’est donc pas de choisir entre stabilité et innovation. Il est de bâtir une gouvernance capable de faire travailler ces deux exigences ensemble. La stratégie donne une direction. Les réseaux détectent, expérimentent et apprennent. Les mécanismes habilitants transforment cette diversité en cohérence vivante. La question à poser n’est peut-être plus : « Avons-nous une stratégie d’innovation? » Elle pourrait devenir : « Avons-nous créé les conditions pour que l’institution apprenne de ce qui se passe sur le terrain, puis ajuste sa direction sans perdre sa mission? » C’est à cet endroit, entre intention et initiative, que se joue une part importante de la maturité organisationnelle. --- Références Schophuizen, M., Kelly, A., Utama, C., Specht, M., & Kalz, M. (2023). Enabling educational innovation through complexity leadership? Perspectives from four Dutch universities. *Tertiary Education and Management, 29*(4), 471–490\. [https://doi.org/10.1007/s11233-022-09105-8](https://doi.org/10.1007/s11233-022-09105-8?ref=dominiqueblais.com)