> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://www.dominiqueblais.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # La réciprocité n’est pas une intention, c’est une capacité institutionnelle - URL: https://www.dominiqueblais.com/la-reciprocite-nest-pas-une-intention-cest-une-capacite-institutionnelle/ - Published: 2026-08-20T02:16:08.000Z - Updated: 2026-08-20T02:16:08.000Z - Description: Un partenariat met rapidement au jour la maturité d’une organisation. Il révèle ce qui arrive lorsque les intérêts divergent, que les ressources sont inégales et que plusieurs cultures de travail doivent produire une décision commune. - Author: Dominique Blais - Tags: Articles, Assurance qualité, Transformation organisationnelle Dans les établissements d’enseignement supérieur, nous parlons volontiers de collaboration, de partenariat et de co-construction. Ces mots occupent une place rassurante dans les plans stratégiques. Ils disent quelque chose de la mission que l’on souhaite incarner. Mais entre l’intention et l’expérience vécue par les acteurs, il existe un espace décisif, soit celui des mécanismes organisationnels qui distribuent réellement la parole, les ressources et le pouvoir. L’étude de Morgane Uzenat et Pierre Canisius Kamanzi sur des partenariats internationaux gérés dans quatre universités québécoises rend cet espace particulièrement visible. Les auteurs ne s’arrêtent pas aux politiques officielles. Ils examinent le travail des administrateurs et des coordonnateurs qui négocient, traduisent, arbitrent et ajustent les relations au quotidien. Leur idée la plus féconde dépasse largement l’internationalisation... la réciprocité ne se décrète pas. Elle devient crédible lorsqu’une organisation sait la transformer en pratiques (Uzenat & Kamanzi, 2023). ### **Quand le partenariat devient un test de maturité** Un partenariat met rapidement au jour la maturité d’une organisation. Il révèle ce qui arrive lorsque les intérêts divergent, que les ressources sont inégales et que plusieurs cultures de travail doivent produire une décision commune. Une institution peut posséder une politique impeccable et demeurer peu outillée pour écouter un partenaire, reconnaître une contribution inhabituelle ou encore modifier ses propres façons de faire. La maturité ne réside donc pas seulement dans la stabilité des procédures. Elle se manifeste dans la capacité de maintenir une orientation tout en ajustant les moyens. Une organisation mature sait pourquoi elle collabore, qui doit participer, quels compromis sont acceptables et comment les apprentissages seront conservés. Elle ne confond pas la cohérence avec l’uniformité. Cette perspective rejoint la distinction mise en évidence par Uzenat et Kamanzi (2023) entre les stratégies écrites et les changements « vivants » qui se produisent dans la mise en œuvre. La véritable question n’est pas : avons-nous un cadre de partenariat? Elle devient plutôt : que permet ce cadre lorsque la relation rencontre une asymétrie, une ambiguïté ou un désaccord? ### **Quatre dimensions pour regarder autrement** Le modèle mobilisé dans l’article organise la réciprocité autour de quatre dimensions : l’équité, l’autonomie, la solidarité et la participation (Uzenat & Kamanzi, 2023). Ensemble, elles forment une grille simple, mais exigeante. L’équité demande si les bénéfices sont réellement mutuels. L’autonomie porte sur le respect des valeurs, des normes et des modes de gouvernance de chaque partenaire. La solidarité s’intéresse aux interdépendances et à la place accordée aux acteurs moins centraux. La participation examine qui contribue à la production des savoirs et à la décision. Ces dimensions obligent à dépasser le vocabulaire généreux pour observer les arrangements concrets. Elles ont aussi une propriété importante. Elles ne progressent pas automatiquement ensemble. Un partenariat peut être solidaire sans être véritablement participatif. Il peut produire un bénéfice partagé tout en imposant le calendrier, les indicateurs ou les règles d’un seul acteur. Pour étudier la maturité organisationnelle, cette non-linéarité est précieuse. Elle rappelle qu’une organisation peut être avancée sur une dimension et vulnérable sur une autre. ### **La symétrie n’est pas toujours le bon critère** Une contribution majeure de l’étude consiste à montrer que la réciprocité ne signifie pas nécessairement l’identité des échanges. Les établissements ne disposent pas des mêmes ressources et n’offrent pas les mêmes possibilités. L’un peut contribuer financièrement; l’autre, donner accès à un terrain, à une expertise, à un réseau ou à des milieux de stage. La valeur ne se mesure pas toujours dans la même unité (Uzenat & Kamanzi, 2023). Cette idée peut transformer notre façon de concevoir l’assurance qualité. Une approche étroite chercherait à vérifier une équivalence formelle, c'est-à-dire mêmes volumes, mêmes délais, mêmes indicateurs. Une approche plus mature chercherait plutôt une équivalence de considération. Elle demanderait si les contributions sont reconnues, si les bénéfices sont négociés et si chaque partenaire peut influencer les critères selon lesquels la relation sera jugée. La souplesse ne doit toutefois pas devenir une excuse pour masquer les déséquilibres. Parler de complémentarité ne suffit pas si un acteur conserve le contrôle du financement, de la planification et de l’évaluation. La réciprocité asymétrique n’est légitime que si l’asymétrie elle-même peut être nommée, discutée et révisée. ### **La gouvernance rend la réciprocité visible** L’article décrit deux modèles de gestion : des universités francophones où les initiatives sont relativement décentralisées et une université anglophone où les orientations sont davantage centralisées. Les répondants ne présentent pas l’un de ces modèles comme universellement supérieur. Ils soulignent plutôt la valeur d’une synergie entre centralisation et décentralisation (Uzenat & Kamanzi, 2023). Cette observation mérite l’attention des établissements. La centralisation peut protéger la cohérence, clarifier les responsabilités et soutenir la continuité. La décentralisation peut rapprocher la décision de l’expertise, accélérer les ajustements et ouvrir un espace d’initiative. Le problème apparaît lorsque l’une fonctionne sans l’autre : une stratégie centrale sans prise locale produit de la conformité; des initiatives locales sans architecture commune produisent de la fragmentation. La maturité consiste alors à organiser la tension. Cela suppose des lieux où les unités peuvent interpréter la mission sans la diluer, des mécanismes d’escalade lorsque les intérêts entrent en conflit et une mémoire institutionnelle capable de retenir ce qui a été appris. La gouvernance n’est plus seulement une structure d’autorité. Elle devient une infrastructure d’adaptation. ### **Les acteurs de l’interface sont une capacité** Les médiateurs interculturels, les coordonnateurs et les personnes capables de relier plusieurs univers organisationnels jouent un rôle central dans les résultats présentés par Uzenat et Kamanzi (2023). Ils décodent les différences, facilitent la communication et rendent la coopération praticable. L’étude évoque également le transfert graduel du leadership vers des personnes susceptibles d’assurer la continuité. Ces acteurs sont parfois traités comme des ressources périphériques. Ils devraient plutôt être reconnus comme une composante de la capacité adaptative. Leur travail réduit les pertes d’information entre les niveaux, permet de reformuler les problèmes et aide l’organisation à apprendre au-delà d’un projet particulier. Cette reconnaissance a des conséquences très concrètes. Il faut documenter leurs pratiques, soutenir leur développement, prévoir la relève et éviter que toute la relation repose sur une seule personne. Autrement, la collaboration semble robuste tant que le porteur est présent, puis perd sa mémoire dès qu’il quitte son rôle. ### **Ne pas effacer les tensions** Les auteurs montrent enfin que les administrations universitaires composent avec plusieurs finalités telles que revenus, prestige, formation, recherche, expérience étudiante et cohésion sociale. Ces finalités ne sont ni parfaitement compatibles ni entièrement opposées. Elles coexistent dans les décisions ordinaires (Uzenat & Kamanzi, 2023). Une gouvernance mature ne prétend pas éliminer ces tensions. Elle les rend discutables. Elle explicite les arbitrages, identifie les groupes qui en assument le coût et vérifie si les mécanismes de qualité protègent seulement l’institution ou également la relation. À ce titre, la conformité peut soutenir la transparence tout en limitant l’autonomie. L’innovation peut ouvrir une possibilité tout en fragilisant la stabilité. Le pilotage doit tenir ces effets ensemble. ### **Vers un diagnostic plus utile** Pour un établissement, la réciprocité peut devenir un véritable diagnostic de maturité. Qui définit le problème? Qui choisit les indicateurs? Quelles contributions sont visibles? Qui peut modifier le plan? Que restera-t-il dans les deux organisations lorsque le financement prendra fin? Ces questions valent pour un partenariat international, mais aussi pour une démarche d’assurance qualité, une transformation numérique, une révision de programme ou une collaboration avec le ministère. La réponse ne se trouvera pas dans un modèle unique. Elle se lira dans la qualité des interfaces, la distribution du pouvoir, la capacité de reconnaître des apports différents et la possibilité de transformer la pratique à partir de ce qui a été appris. La réciprocité offre ainsi une manière exigeante de penser la cohérence institutionnelle. Elle ne demande pas seulement si l’établissement respecte sa mission. Elle demande si ses partenaires et ses propres acteurs peuvent participer à la façon dont cette mission prend forme. C’est peut-être là qu’une organisation cesse de gérer des relations et commence réellement à apprendre avec elles. ### **Références** Uzenat, M., & Kamanzi, P. C. (2023). Le principe de réciprocité dans la construction et la gestion de partenariats internationaux dans des universités du Québec : perceptions et pratiques de membres du personnel administratif. *Revue canadienne d’enseignement supérieur / Canadian Journal of Higher Education, 52*(3), 85–97\. [https://doi.org/10.47678/cjhe.v52i3.189693](https://doi.org/10.47678/cjhe.v52i3.189693?ref=dominiqueblais.com)